Submission Number: 1319
Submission ID: 1342
Submission UUID: 35a21893-148b-4f62-ba39-aca0656d6dfa

Created: Jue, 26/03/2026 - 21:43
Completed: Jue, 26/03/2026 - 21:43
Modificado: Jue, 26/03/2026 - 21:43

Remote IP address: 186.29.249.155
Submitted by: Invitado
Language: Spanish

Is draft: No
Aceptación de tratamiento de datos Sí
Ingresa correo electrónico institucional egaona@udistrital.edu.co
Comentario Realizando el análisis de relación entre las funciones y los requisitos del cargo para los cinco (5) cargos académicos de mayor jerarquía en la propuesta de estatuto académico, respetuosamente realizo los siguientes comentarios manteniendo los principios de racionalidad, unicidad y coherencia desde mi experiencia como par académico del Ministerio de Educación, investigador Senior de Minciencias, coordinador de posgrados (maestría y doctorado), coordinador de Unidad de Investigación y laboratorios.

1. Vicerrector de Formación:
El Vicerrector de Formación es el cargo con el catálogo de funciones más extenso del estatuto: 24 funciones sustantivas (Art. 30) más 7 articulaciones interinstitucionales (Art. 31). A pesar de que tiene el requisito académico más alto de todo el estatuto con título de doctorado, el nivel de formación cubre lo epistemológico y curricular dejando sin respaldo varias funciones de naturaleza técnica, operativa e internacional.

La incoherencia jerárquica más evidente es la de segunda lengua: el Director de Escuela requiere un nivel B1 para un cargo de alcance departamental, sinembargo, el Vicerrector de Formación que lidera la política de internacionalización de toda la universidad no tiene ninguna exigencia en segunda lengua. Se propone incluso nivel B2, dado que este cargo representa a la institución ante pares internacionales, agencias de cooperación y redes académicas globales.

La brecha en acreditación es inmensa dado que la Dirección de Aseguramiento de la Calidad depende directamente de esta Vicerrectoría (Art. 29 lit. g). El Vicerrector no solo supervisa los procesos de acreditación de programas, sino que coordina la acreditación institucional, siendo el proceso más complejo y de mayor impacto que enfrenta la universidad. Sin experiencia previa en estos procesos, el titular del cargo dependería completamente de su equipo técnico sin capacidad de interlocución directa con el CNA.
La brecha de educación virtual y TIC refleja un estatuto que se está redactando en 2025 pero con un perfil de cargo que aún no incorpora la realidad de la educación mediada por tecnologías, pese a que le dedica dos funciones explícitas y le adscribe una dirección completa.

Finalmente, la propuesta de elevar la experiencia investigativa de 1 año a 3 años con 3 productos busca resolver una paradoja: el Vicerrector de Formación define las directrices de las CABAS y coordina la articulación con el sistema de investigación, pero con solo 1 año de experiencia formal tendría menos credencial investigativa que cualquiera de los decanos bajo su coordinación, a quienes se les exigen 3 años y 3 productos.

2. Vicerrector de investigación-creación e innovación:
Este es, sin duda, el cargo con la mayor brecha entre lo que se le exige y lo que se le encarga en todo el estatuto. El Vicerrector de Investigación-Creación e Innovación administra el sistema más complejo del componente misional ( 17 instancias, 11 unidades adscritas, un fondo especial, tres direcciones sustantivas, cuatro comités especializados y la relación institucional con MinCiencias ). sin embargo, sus requisitos del cargo son los más laxos de los tres vicerrectores.

La incoherencia central es doble. Por un lado, el título mínimo es de maestría mientras que el Vicerrector de Formación exige doctorado. Esto invierte la lógica académica: el responsable de que la universidad genere conocimiento original puede no haber completado el proceso formativo que certifica esa capacidad, mientras que el responsable de transmitir ese conocimiento (formación) sí lo necesita. Por otro lado, con solo 1 año de experiencia investigativa formal, el Vicerrector tendría menos trayectoria que cualquier Director de Escuela (5 años, 5 productos) y que cualquier Decano (3 años, 3 productos) bajo su ámbito de coordinación. Esto crea un problema de legitimidad técnica ante la comunidad investigativa que gobierna.
La brecha de propiedad intelectual e innovación es estructural: el estatuto le adscribe una Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) y un Comité de Propiedad Intelectual, pero no le exige ninguna competencia en estos campos. La gestión de patentes, licenciamiento, spin-offs y transferencia tecnológica es un dominio profesional especializado que no se adquiere por el solo hecho de ser investigador.

La omisión de la cláusula de violencia basada en género es particularmente preocupante en este cargo. Los ecosistemas de investigación (laboratorios, trabajo de campo, relaciones de tutoría doctoral) son contextos de alta asimetría de poder donde las situaciones de acoso tienen dinámicas propias. Que el Director de Escuela necesite esta cláusula pero su superior jerárquico en materia de investigación no, es una inconsistencia sustancial.

3. Vicerrector de Contextos-Extensión y proyeccion social
Este cargo revela un problema de diseño normativo distinto al de los anteriores: mientras que el Vicerrector de Investigación tiene requisitos bajos para funciones altas, el Vicerrector de Contextos-Extensión tiene un perfil completamente genérico para funciones altamente especializadas y diferenciadas. Los requisitos del artículo 100 son, en esencia, una copia de los del artículo 88 (Vicerrector de Investigación), sin ningún elemento que refleje la naturaleza particular de la extensión y la proyección social.

La brecha más reveladora es la segunda: este cargo dirige el sistema que materializa el compromiso de la universidad con la transformación social, la intervención territorial, la apropiación social del conocimiento y la responsabilidad social universitaria, pero no se le exige ni un solo día de experiencia en extensión, proyección social o trabajo comunitario. Un candidato podría cumplir todos los requisitos habiendo dedicado su carrera exclusivamente a la investigación teórica en un laboratorio, sin ningún contacto con comunidades, organizaciones sociales o el sector productivo.

La brecha contractual es particularmente crítica porque esta vicerrectoría es la principal generadora de recursos propios de la universidad a través de extensión. Administra un Fondo Especial, celebra contratos y convenios con el sector externo, aprueba los SAR (Servicios Académicos Remunerados) y SIR y debe garantizar la autosostenibilidad de los Centros. Sin competencia en contratación pública y negociación, la capacidad de generar ingresos por extensión queda seriamente comprometida.

La propuesta de elevar el título mínimo a doctorado para las tres vicerrectorías responde a una cuestión de arquitectura institucional: el estatuto define las tres funciones misionales como interdependientes y de igual jerarquía (Art. 3 lit. a, Art. 8, Art. 10). Sin embargo, al exigir doctorado solo para Formación, la propuesta de Estatuto Académico transmite implícitamente que la investigación y la extensión son funciones subordinadas a la docencia, siendo una contradicción con sus propios principios fundacionales.

4. Director de Escuela:
El perfil del Director de Escuela está significativamente mejor diseñado que el del Decano: cubre 7 ámbitos funcionales de manera sólida frente a los 5 del Decano, y tiene el marco ético-legal más completo de los cargos directivos del estatuto.

La brecha más crítica es la gestión del talento humano docente. El estatuto convierte a la Escuela en la unidad que define los perfiles de ingreso a carrera docente, realiza concursos públicos de méritos, gestiona situaciones administrativas (comisiones, licencias, encargos), tramita estímulos e incentivos, y autoriza permisos. Este es un catálogo denso de funciones jurídico-administrativas que requiere conocimiento del Estatuto Docente, del régimen de carrera en IES públicas y de la normativa de función pública. Sin embargo, ninguno de los requisitos del artículo 35 exige esta competencia. El perfil está construido casi exclusivamente desde lo investigativo y lo académico, dejando descubierto lo administrativo-laboral.

La segunda brecha, el acompañamiento a procesos de autoevaluación, es compartida con el Decano. Aunque se espera que la experiencia investigativa del director le dé solidez epistemológica para aportar a la reforma curricular, la autoevaluación con fines de acreditación es un proceso técnico con metodologías propias (modelos CNA, condiciones de calidad MEN) que no se dominan solo por ser un investigador productivo.

Se sugiere ampliar el requisito de experiencia investigativa para incluir también contextos-extensión y proyección social, dado que el propio estatuto le encarga articular las CABAS con las tres funciones misionales, pero solo le exige experiencia en una de ellas.

5. Decano:
Los requisitos actuales del artículo 55 cubren razonablemente el perfil académico y administrativo general.
La brecha más llamativa es la ausencia del requisito de segunda lengua. El estatuto le encarga al Decano impulsar la internacionalización de los programas académicos y articularse con URELINTER, pero no le exige ninguna competencia en segunda lengua, mientras que al Director de Escuela que es un cargo que en otros aspectos tiene requisitos más altos sí se le pide nivel B1.

La omisión de la cláusula de violencia basada en género es probablemente un descuido de la propuesta de Estatuto, dado que ya aparece para el Director de Escuela y para el Vicerrector de Formación. Considerando que la facultad es el espacio de interacción más directo con los estudiantes, esta ausencia contradice los propios principios del estatuto sobre espacios seguros e inclusivos.

La falta de experiencia en acreditación es relevante porque el artículo 56 literal l le asigna al Decano la función de liderar los procesos de registro calificado y acreditación de alta calidad, que son procedimientos técnicos complejos ante el MEN y el CNA. Un decano sin ninguna experiencia previa en estos procesos enfrentaría una curva de aprendizaje que puede poner en riesgo los plazos institucionales.

Por otro lado, el análisis comparativo de las funciones de las tres vicerrectorías comparten un núcleo funcional significativo (8 funciones son esencialmente las mismas) pero están redactadas de manera heterogénea en cada artículo, lo que genera riesgos concretos.

Las ocho funciones compartidas conforman lo que podría llamarse el perfil base de cualquier vicerrector misional: liderar la política de su campo, formular normativa interna, gestionar presupuesto, rendir informes, coordinarse con las otras vicerrectorías, articularse con la gestión administrativa, participar en las directrices de las CABAS y contribuir a la acreditación. Esto explica por qué los requisitos del Art. 100 (Contextos) son casi idénticos a los del Art. 88 (Investigación): la propuesta de Estatuto parte de una plantilla común sin diferenciar el perfil según las funciones exclusivas de cada cargo.

En cuanto a los laboratorios con triple adscripción es particularmente sensible para la operación diaria de la universidad. Un mismo laboratorio puede ser requerido simultáneamente para una práctica de pregrado/posgrado (Formación), un proyecto de investigación (I+C+I) y un servicio de calibración a una empresa externa (Contextos). El estatuto crea tres líneas de autoridad sobre el mismo recurso sin definir quién decide cuando compiten.

La recomendación más estructural sería extraer las funciones comunes a un artículo transversal con redacción unificada. Esto no solo reduciría la redundancia de 8 funciones repetidas tres veces con texto distinto, sino que eliminaría los vacíos interpretativos que surgen cuando la misma obligación está descrita con diferente nivel de detalle para cada vicerrector.